經歷十多年的渾沌局面，臺北市演藝團體終在2004年「臺北市演藝團體輔導規則」的出現後，首先取得非營利組織的地位，打破長期妾身未明的定位。回溯其產生之近因，在於財政部曾要求藝文團體的營利行為，須套用營利事業稅制，引發爭議所致。為解決此項爭議，台北市率先將演藝團體定位為非營利組織，納入教育文化公益慈善團體免納所得稅適用範圍，得免納所得稅及娛樂稅，並可開立捐贈收據。對長久以來，財務總捉襟見肘的台灣演藝團體而言，可望藉此明確定位，為表演藝術注入蓬勃發展的契機。

　演藝團體難以單從票房收入來平衡支出的困境，似乎是舉世普遍的現象。所以，無論是自我揶揄或宿命使然，國內多數演藝團體常以非營利自居。如今，台北市政府賦予演藝團體非營利組織的地位，可謂紓解無法獲利又要課稅的困難，但是其中應有更深遠的用意。

新頒布的「臺北市演藝團體輔導規則」有幾項重要的政策性變革：
(1) 明定演藝術團體應建立會計制度，以有助於管理及永續經營之發展。
(2) 明定表演藝術團體之財務資料申報備查機制，促使其財務透明化，增加社會公信力，以助其營運及募款之工作。
(3) 明定演藝團體賸餘財產除清償債務外，其賸餘財產應歸屬非營利演藝團體，或其所在地之地方自治團體，或政府主管機關指定之機關團體。
(4) 明定表演藝術團體不得有分配盈餘之行為。
分析輔導規劃的政策內容，可以得知，台北市政府確立演藝團體為非營利組織，主要是透過包括會計制度的建立、業務與財務的檢查、財產的公共化、盈餘不分配等四項工具來訂定的。從操作面來看，要求建立會計制度，不但能提供確定繳稅責任的基本要件，提供演藝團體財務管理的基礎，對長期發展所需要的財務規劃與控制，更彰顯其在演藝團體經營中所佔之舉足輕重的地位。

　以下將從這四項工具來探討演藝團體的非營利性質。首先，我們將自非營利組織的本質與功能談起，再推及此定位對演藝生態與演藝組織發展的影響及經營要素，從而探討個別演藝團體的治理與策略選擇。

一、非營利組織的本質與功能

世界上較進步與開放的國家基於歷史或社會意識形態，對於特定的事業：宗教、文化、藝術、教育、醫療、社會福利、環保等有益於社會整體的福祉的事業組織，會給予免稅的優惠。因為這些組織的宗旨與政府相同，都是致力於創造公共財。但所用的卻是來自民間的志願性的資源，並非透過政府徵收的稅款。既然都做公共利益的投資，為了對這些組織嘉勉與鼓勵後進，認定這也是另一種盡國民義務的方式，常會用用免稅、補助、合作的措施，來支持民間這些非政府的機制。

　從公民社會的角度，公民志願與自發性個人作為與結社（組織），只要是能促進公共財（公共利益或福祉），無論其可衡量的價值有多少、是否有盈餘、甚至只有虧損或過高風險，而無法產生私人投資的誘因，都可以透過免稅或是其他獎勵方式來刺激投入。我國政府從對教育文化事業的免稅，到高科技產業的獎勵投資措施，都是基於一貫的思維。近年來，政府對於文化創意產業與社區總體營造的政策，亦依循此種思維，規劃公共資源的投入，以及發展引進民間資源的策略。

　然而，公民社會的決策基礎，是要透過公民參與的監督機制，當然，透過議會的審查是其中一種選擇。在公民社會裡，少數的意見可能會被多數所忽略，但是從人權與公民權的角度，促進社會覺醒或維護少數(或弱勢)的價值，也被視為公民社會應該追求的。因此，這些倡議性的作為，也是一種公民參與的方式，政治團體、社會議題的倡議團體自然應被視為公共財之創造者，得享免稅，捐助者也可享等同待遇。

　因此，各國政府對於非營利組織的資格，都是從促進公共利益的宗旨來認定的。若組織所從事之事業，並不具可分配盈餘來激勵私人的投資，則政府方採行減免課稅的方式，促進個人或組織做公共的投資。若經營得宜而有盈餘，則理所當然留在組織內再運用，繼續創造公共利益。「非營利」的意義，更清楚的說，是「不營私人利益」，若套用經濟學的說法，就是「投資者不從事盈餘分配」。

　不過，我們並不能因此將盈餘與勞務所得混為一談。「盈餘」是指扣除事業經營相關的支出(包括勞務所得：薪資)之後的價值。個人所得包括「勞務所得」與「投資所得」，亦即勞務所得為個人所得的一環。非營利演藝團體的投資者，雖不能分配其盈餘，但可以取得捐助證明，作為抵稅之用。非營利演藝團體的成員，無論是兼職或專職(具領工資薪水者)，當然可以捐助自己的團體，取得可抵稅的證明。

　從產業的發展角度來看，非營利組織也常被用來發展產業。透過廠商的聯合，從事促進整個產業發展的服務工作(包括政策遊說)，也被視為對社會的一種價值，例如：產業同業公會也獲得與非營利組織的地位。因此，若有為發展藝術文化產業的組織，雖然其目的是創造營利的演藝團體，但只要服務不限特定對象(個別團體)，也不從事盈餘的分配，自然適用非營利組織的定位，可以選擇以協會或基金會的形式。

二、演藝團體之「非營利」定位對表演藝術的影響

就非營利組織組成形式而言，演藝團體大致上能有三種選擇：協會、基金會及非營利演藝團體。

　「協會」是會員組織，治理中樞為會員大會所選出的理事會，理事長須透過民主程序，方能做成決策。組織性質較開放，領導者獨斷機會較低，主要以集體決策形式為主。「基金會」則受創設基金捐助人的影響，最高治理機制為董事會，董事長之權力控制範圍，端視其對基金會資源的貢獻與掌握力而定。一般而言，權力基礎是屬於單純且集中、決行力強，但也較封閉，不易獲得多元人才或新血加入。因此，就資源面來說，不論是協會或基金會，兩者都需要大量的會員或基金才能成事，進入障礙較高。

　非營利演藝團體的設立彈性，則和上述的協會或基金會有很大的不同。依據台北市政府的演藝組織輔導規則，演藝團體只要代表人即可，治理機制與組織，皆可依登記代表人行使自由裁量權，無須經由會員大會成立協會，或是籌措基金成立基金會等的繁複程序。非營利演藝團體進入障礙低，只要有創意與演出的實力，縱使社會的名聲與資源的不足，都可以登記成為演藝團體，可以向外募集資源，提供可抵稅的捐贈收據。在可見的未來，整個表演藝術的票房規模不一定有變化，但是新的演藝團體應會大幅增加。不過，在這之中，政府的檢查工作必須落實，以免良善的制度設計遭到濫用。

　國內知名具規模的演藝團體，大多數都有相關的協會、基金會、公司的多重組織聯合經營的現象。此種類似集團的操作模式，可以有效地進行多角事業規模的擴充，以及提高資源交叉運用的效率。過去，演藝團體不具開捐贈收據的資格，使得募集資源的機制先天不足，造成大者恆大、或先進入者的優勢，使得能夠在資源面與規模上能與之新競爭者有限。未來，新的演藝團體可以避開資源規模的門檻，以創意製作與創新行銷策略，與其他團體競爭。從觀眾面，可以期待將來有更多的新面孔與節目；從人才面，表演者與藝術行政人員將有更多的工作選擇。演藝團體將面臨更多新的潛在競爭者，在政府資源、創作、人才等層面做全面競爭。

或許，有人會質疑表演藝術的市場規模，並沒有在短期內暴增。也許，亦有人認為，縱使募集資源的進入障礙消除，整體的資源面也沒有明顯擴大，尤其票房收入更是如此。但是，當再小的團體也可以開立捐款證明時，更多具創意製作與創新行銷可以頻繁地發生，勢必因此而產生積極的循環，衍生出更多資源的挹注。藝術品質會因競爭而提高，有吸引力的製作勢必增加，表演藝術的多元面貌將同時被激發，觀眾與資源的多元發展也順勢生成。表演藝術市場未來的擴大成長，應是可以樂觀期待的。

三、非營利演藝團體的經營要素

台北市政府新法的規定，演藝團體須建立會計制度，以及設置財務資料申報備查機制。故為因應主管當局的檢查要求，會計制度與年度計畫成為必要的行政要件。隨著規模的增加，可能是製作、人員、預算的增加，制度與計畫必然是更複雜，對於準確性及相關專業的要求，也隨之提高，以致行政成本的上升。

　演藝團體因為資源進入的障礙獲得紓解，資源面的競爭將逐漸增強。除了在創作與演出上的努力外，行銷的能力將益形重要，其作為將影響票房與資源的開發。所以，過去一些團體所忽略的行政與行銷的專業，恐怕將成為團體永續的基本要件。因此，演藝團體將因維持非營利的定位，固定的行政成本要增加；當競爭增加時，募集資源與發展觀眾的行銷支出，也將隨之升高。

　雖然因應新法的規定，會造成行政成本的增加，但卻也透露出組織不得不引進專業人才進入其管理單位。這意味著，此項行政成本的提高，有助於帶動組織管理能力的成長。

　組織管理能力的實現，須透過組織領導人引進專業人才，運用其科技與管理工具的能力，方能達成。從一些知名演藝團體的領導人身上，都可以觀察得到這些能力。過去演藝團體的環境比今日還差，能夠茁壯成長者，除了在創作的表現外，還需要有經營維持製作所需資源的能力。這些知名演藝團體的領導人往往在行銷、財務、人才、科技、與組織操作方面，都展現相當的掌握能力。

　非營利組織的定位，要求演藝團體必須有足夠公共性的表現，並對政府、捐助人、員工、觀眾（顧客、案主等服務對象）負起一定的責任，此即為責信(Accountability)的要求。公共性的具體表現，指的是演藝團體的所有作為，都必須合乎設立的宗旨，不能公器私用或挪用。組織的決策與運作的資訊必須讓外界容易了解，這也屬於一種資訊公開讓社會監督的方式。接受捐贈時不但要開立收據外，應該要對捐贈者定期報告，說明資源的流向與運用的成效。
典型的報告內容，應包括組織年度業務的說明與財務報告。非營利組織的財產是屬於公共資產，所產生的盈餘是不能分配的，要留在團體裡循環運用。萬一組織結束時，剩餘資產在還清債務之後，歸於主管機關或轉交指定的演藝團體運用。故而，資產管理很重要，演藝團體的財產房舍、場地、設備、器材都應列入管理。公私要分明，才能取信於社會大眾。

　另一方面，非營利演藝團體尚有另一項重要資本，即無形的智慧財產權。非營利團體的智慧財產之歸屬與運用，與私部門的私有財產制有所不同。而演藝團體的創作究竟歸屬創作者，還是歸屬團體？若用公共資源或捐助之資源所產生的智慧財產的角度來看，應歸屬團體似乎較為合理，但是，藝術家創作的誘因，可能就相對減低。就某種角度而言，演藝團體應充分揭露智慧財產，對於建立團體的專業地位與募集資源，都有相當的幫助。

四、非營利演藝團體的治理與發展策略

如先前曾提及，基金會與協會等非營利組織的治理機制是董事會與理事會。事實上，不論是董事與理事皆屬無給職，僅領有車馬費。這些法人組織的負責人是董事長或理事長，會務的推動則由全職的執行長或秘書長來擔任。基於授權的原則，決定執行長與秘書長的代表性與權限。

　而「台北市演藝團體輔導規則」並未針對演藝團體的組織，做任何的規定，給予團體代表人充分自主的空間，不要求設立特定治理機制。如此，代表人就是團體的負責人，必須決定團體的組織：一種是不設董事會，事權統一、決策單純，代表人擁有無限上綱的決行力。另一種則是從非營利組織公共性的本質來看，亦即設立董事會。此舉雖然會增加一定的協調成本，例如董事會與執行階層間矛盾所產生之溝通協調，但對於資源的擴充、多元人才的參與、決策的理性與透明度，都有莫大的幫助，也較容易取得公信力。

　不過，從實務上的觀察，有的贊助者是信任個人或名人，並不在乎是否設有治理機制，或是責信的相關措施。這個現象並不是否定治理機制的重要性，反而正好說明了建立品牌與藝術行銷的重要。

　另一方面，治理機制對於內部團員也有重要的意義。治理機制的建置，說明組織的決策過程，是經過討論的、而非一、二人之獨斷認定，排除個人色彩，使得決策更具說服性。同時，董事會在團員與主管有溝通的困難時，可以扮演協調與仲裁的角色。

演藝團體爭取外部資源挹注，因非營利的定位更加順暢，取得資源的成本也相對降低，使得演藝團體更能專注於表演藝術的創作與演出，毋須如同過去一些知名團體，想盡辦法，為爭取資源而去經營多種性質的組織。因此，未來演藝團體採取聯盟與合作的方式，來維持自己組織的精簡，並追求專業的提升，將會是普遍適用的經營準則。同時，為了因應人才的競爭或自立門戶的便利，演藝團體必須更重視演藝人才與藝術行政人才的培育工作。而組織文化與領導風格，亦須呈現開放與惜才的價值觀，才能吸引人才。

　台北市政府為台灣表演藝術的發展開啟一片新天地，非營利的定位，把表演藝術團體正式拉上公共的舞台。可以合理、公開地爭取社會的資源，同時，其也要接受公眾的檢驗與市場的競爭。無論規模大小的團體，都可以提供捐款憑證與免稅的措施，將擴大資源的挹注，使新的創作有足夠的支持，使有心投入的人更專心；更多元的創意與創新，將使表演藝術更可看，也更多人看。

(感謝表演藝術聯盟以及常務理事溫慧玟女士與林雅婷、黃琦惠兩位研究助理在撰寫過程中提供寶貴的意見。)

編按：
（一）原文刊載於《93年度臺北市演藝團體輔導規則Q&A》手冊中，因本篇為認識表演藝術非營利組織角色之基本概論，故於修訂版中刊載。